Gestão pela Qualidade Total

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente.

Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc…

Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então extendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa.

O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os “stakeholders” (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa.

Modelo Referencial

Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de todos os elementos que constituem a existência da Empresa temos a necessidade de modelarmos sua organização e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gestão da Qualidade.

Princípios da Qualidade Total

Total satisfação dos clientes
Desenvolvimento de recursos humanos
Constância de propósitos
Gerência participativa
Aperfeiçoamento contínuo
Garantia da qualidade
Delegação
Não aceitação de erros
Gerência de processos
Disseminação de informações

A gestão de uma organização, seja de manufatura ou de serviços, com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as transações e os relacionamentos.

A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos (Crosby, 1998).

Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT não é apenas uma coleção de atividades, procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia da melhoria contínua.

Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de sobrevivência (Segunda Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princípios e técnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam as ferramentas de gestão da qualidade. A Gestão pela Qualidade Total – GQT – é uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma organização por meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização.

Ferramentas de Gestão de Qualidade

Em plena revolução da qualidade e da organização das empresas, não se verifica ainda uma política intensiva dos conceitos da Qualidade Total, principalmente nas empresas de pequeno e médio porte, normalmente por desinformação e não entendimento da linguagem técnica a respeito da Qualidade Total.

Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos nós sabemos que vai sobreviver somente o melhor. Face as constantes mudanças no cenário, mais do que nunca, é necessário que mudemos algum paradigma com absorção de novos conceitos em termos de gestão de nossos negócios. Acreditamos que a prática intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia, somará pontos a sobrevivência e crescimento dos negócios.

A Qualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão. Sendo assim a seguir mostraremos alguma ferramentas para a Gestão de Qualidade.

5´s

A Ferramenta 5’S não é apenas um programa, mas uma filosofia de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradável e seguro, a empresa vem aplicando os princípios japoneses do 5’S. Este trabalho é considerado pela empresa a base para se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e conscientização, os colaboradores são incentivados a implementaresm ações de melhoria para cada um dos princípios do 5’S.

Os 5S são razoavelmente conhecidos na indústria, ao menos conhecidos como uma sistemática voltada para melhorar a aparência do ambiente de trabalho.

E, realmente, é isto o que se mostra, à primeira vista, com seus 5 passos aparentemente dirigidos à simples organização do espaço:

SEIRI (organização e senso de utilização)
SETON (arrumação e ordenação)
SEISO (Limpeza)
SEIKETSU (padronização)
SHITSUKE (disciplina)

No entanto, um programa 5S pode causar grandes transformações na empresa e alcançar resultados muito além do que se poderia supor de um programa assim tão aparentemente despretensioso.

Através do 5S, os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, são convidados a usar sua criatividade e dar soluções, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas começam a se sentir autorizadas a gerar mudanças, a gostar de realizar mudanças, e a tomar gosto por esta participação em melhorias que as afetam diretamente.

Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para criar nas pessoas um senso de “pertencimento” que dá origem à motivação para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades.

O 5S muda o relacionamento psicológico da pessoa com o seu trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando seus hábitos, atitudes, práticas, etc., isto é, vai alterando os padrões culturais do grupo, a cultura da empresa.

Vale resaltar que nos 5’S assim como em qualquer outro sistema de gestão participativo o segredo do sucesso na implantação esta ligado diretamente ao fato de as mudancas serem feitas por todos os envolvidos(desde o Gerente até o Faxineiro), criando assim um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros “S” é moldado, e a disciplina e apenas a consequência do gosto de poder participar em decisões, por isso, todo cuidado é pouco, devemos icentivar mas nunca impor, sob o risco de não alcancar os objetivos.

PDCA/SDCA

O Ciclo PDCA foi muito difundido nas áreas de engenharia industrial. Trata-se de um método simples para organizar e sequenciar a busca soluções de problemas e melhoria de processos. Esta é a filosofia do ciclo PDCA.

Plano

A primeira coisa a ser feita é um plano onde deverá ser investigado as causas e consequências dos problemas. Após o levantamento feito em cada área levantando os principais pontos relacionados abaixo, é elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema.

Problema

Descreva os possíveis problemas que são enfrentados pela empresa em alguma área.

Causas

Por que está acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Método, Mão de Obra, Máquina, Medida? Tem origem em outras áreas? Quais?

Consequências

O que irá acontecer se o problema não for resolvido? Vai influir em outras áreas ou Clientes? Quais?

Soluções Possíveis

Quais são as soluções possíveis para a resolução do problema? A obtenção do maior número de informações depende de amigos, empregados etc. Após a sugestão deve ser feita uma análise criteriosa sobre todas as alternativas.

Tempo Estimado para a Resolução do Problema

Defina um tempo certo para o resolver o problema.

Como você pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras que representam as seguintes palavra-chaves em Inglês:

P- Plan (Plano): Consiste nas etapas acima.
D- Do (Fazer): É o estágio de implementação do plano, onde é determinado o que fazer, quem irá fazer e quando deverá agir.
C- Check (Verificar): É o estágio onde as pessoas envolvidas para resolução do problema ou melhoria do método atuarão para saber se as medidas tomadas para eliminação do problema ainda estão sendo tomadas.
A- Action (Ação): É o momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, toma-se as medidas necessárias para correção.

O ciclo PDCA é sequencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, começa tudo de novo, na letra P.

Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um ciclo considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez que se “roda” o ciclo PDCA, algum novo problema será descoberto e o processo (Empresa) encontrará um novo nível de excelência. As empresas americanas e japonesas utilizam este método a mais de 20 anos. Toda vez que eles “rodam” este ciclo, mais suas empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa metodologia é incoporada por um tempo maior pode-se perceber o quanto que as empresas brasileiras estão distantes com relação a gestão empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produção.

Esta constante preocupação com a melhoria contínua representa pequenas reduções de custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um número como 0,2% de redução seja insignificante, porém, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de redução durante 20 anos pode totalizar até 48% de redução de custos. O segredo destas potências econômicas estaria no enfoque de planejamento econômico global.

No Brasil, planeja-se tudo a nível macro-econômico, dando-se maior valor às poucas empresa (mercados) que acumulam muito, são intensivas de capital e empregam pouco. No entanto, em economias maduras, é comum observar a pulverização dos negócios, focalizando a célula da economia na empresa, invertendo o projeto econômico. Esta inversão, potencializada pela extrema observação de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuação de pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infra-estrutura informativa teriam maior eficiência competitiva.

Ao invés de preocupar-se com macro-planejamentos que apenas excluem o grande somatório das micro e pequenas empresas, o governo poderia dar maior atenção ao controle monetário, assistência social e justiça fiscal, tanto na captação como na sua distribuição. O governo deveria, principalmente, construir uma infra-estrutura prática para que a micro e pequena empresa pudesse sobreviver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreededor, aliada a informação de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor em nossa economia.

Enquanto estas coisa não acontecem, cabe as micro-empresas buscarem por conta própria a melhoria na gestão da célula da economia (A Empresa). Uma boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA. A representação do “ciclo PDCA” pode ser visualizada na figura 1.

O sistema de gestão como um conjunto integrado de missão, princípios, conceitos, valores, processos gerenciais e operacionais, destinado à identificação dos objetivos, ameaças e oportunidades, avaliação dos pontos fortes e fracos e a tomada de decisões, tem muito a se beneficiar com o “ciclo PDCA”.

O PDCA, aplicado à solução de problemas é o caminho racional para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcançada com eficácia então essa pode tornar-se uma

“meta padrão” e o ciclo será novamente aplicado para manter o resultado. A figura 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta é mantida para a empresa em funcionamento num certo nível; neste caso pode-se chamar o método de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o mesmo que padrão).

O método PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria de resultado consta de:

um ciclo de manutenção cujo objetivo é a previsibilidade dos resultados. Para isto, no ciclo de manutenção, deve-se cumprir os padrões, atuando no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional;
um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos obter competitividade para a empresa através da melhoria contínua dos resultados. As melhorias são conseguidas pela análise do processo e adoção de novo padrão.

Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a figura abaixo:

A empresa procura não apenas sobreviver no mercado, mas também, conquistar novas fatias e para isso desenvolve novos projetos. O “ciclo PDCA”, aplicado no método para o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a níveis inéditos, ou seja, um melhoramento contínuo como sinônimo de avaliação.

O método PDCA pode ser empregado, no sistema, para solucionar os problemas, manter as metas alcançadas, melhorar os resultados e até mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos.

No sistema de gestão, o planejamento é uma antecipação do processo decisório, porque determina o quê, como e quando fazer, antes da execução. O ato de tomar uma decisão é apenas um dos itens importantes do que se denomina “ciclo de decisão”, que pode ser apresentado em quatro etapas: “tomada de decisão, implementação, avaliação e recomendação.

Na fase de execução (Do) de um ciclo decisório, procurará determinar um ou mais caminhos de ação a serem seguidos, face à missão e metas da organização empresarial.

No “ciclo de decisão”, uma vez escolhido o curso de ação, é necessário colocar em prática a fase mais difícil, a implementação da decisão, e posteriormente, avaliar os resultados obtidos, para propor as recomendações para manter os resultados alcançados ou corrigir o que for preciso.

Portanto, as diversas áreas de atividades serão realimentadas por: decisão, implementação, avaliação e recomendação, resultando pontos a serem observados, quando da formulação de novo planejamento.

Assim, aplicando os princípios do PDCA ao sistema de gestão, haverá um fluxo constante de informações, necessárias ao ciclo de tomada de decisão, assegurando que os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnológicos sejam empregados com eficiência para obter a eficácia da realização das metas estabelecidas, e como consequência, cumprir a missão da organização.

FLUXOGRAMAS

O fluxograma é um gráfico que demonstra a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.

Como existe uma parafernália de tipos e denominações de fluxogramas diferentes, discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na solução dos problemas processuais vivenciados nas empresas: o FAP – Fluxograma de Análise de Processos. Este fluxograma originou-se a partir do aperfeiçoamento do diagrama de blocos e do fluxograma utilizado na área de processamento de dados.

Como instrumento de múltiplas funções, o FAP, mediante sua representação gráfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases operacionais, a interligação com outros processos e todos os documentos envolvidos.

A partir de uma visão sistêmica, possibilitará ao analista um conhecimento mais íntimo e profundo da situação atual, permitindo, também, uma análise técnica mais acurada e confiável, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade.

A elaboração de fluxograma de um processo integral, descendo até o nível das tarefas individuais, forma o embasamento da análise e do aperfeiçoamento do processo. A atribuição de partes do processo a membros específicos da equipe acelera a execução das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo.

Toda situação e/ou processo apresentará problemas específicos de mapeamento. Por exemplo, a documentação disponível raramente é suficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a documentação determina como deve ser feito e como as coisas são feitas na realidade.

Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação específica. Você precisa entender pelo menos quatro destas técnicas para ser eficaz. São elas:

Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo;
O fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo;
Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizações ou áreas;
Fluxogramas geográficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades.

Outros fluxogramas:

FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele retrata o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, uma dimensão adicional que se torna particularmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Um fluxograma funcional pode ser elaborado com blocos quanto com símbolos padrões.

FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta além do fluxograma padrão, a indicação do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada atividade. Esse tipo de fluxograma permite algumas conclusões preciosas, quando se faz uma análise de custo da deficiência da qualidade, para determinar quanto dinheiro a organização está perdendo, pelo fato de o processo não ser eficaz e eficiente. Agregar a dimensão do tempo às funções já definidas, que interagem no processo facilita a identificação das áreas de desperdício de tempo e que provocam atrasos.

FLUXOGRAMA GEOGRÁFICO: um fluxograma geográfico, ou superposto ao layout físico, analisa o fluxo físico das atividades. Ele ajuda o tempo desperdiçado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades.

ISO

O que é ISO ?

ISO significa Organização Internacional para Normalização (International Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.

O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional. A ISO tem 130 países membros. A ABNT é o representante brasileiro.

A ISO trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e centenas de subcomitês e grupos de trabalho. A ISO 9000 é uma série de cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a ISO 9001, ISO 9002 ou a ISO 9003. Estas três normas da qualidade podem ser entendidas pela diferença entre suas abrangências. A mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles elementos e a ISO 9003 tem 12 elementos básicos.

NBR ISO 9001: A norma ISO 9001 é utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto até o serviço. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais crítico para os clientes que se apoiam em produtos isentos de erros.

NBR ISO 9002 : A norma ISO 9002 é usada por companhias as quais a ênfase está na produção e na instalação. Esta norma da qualidade pode ser utilizada por uma empresa cujos produtos já foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. Desta forma, há a possibilidade de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias focalizam seus esforços para a qualidade na conservação e no melhoramento dos sistemas da qualidade existentes, em lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um produto novo.

NBR ISO 9003: A norma ISO 9003 é dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes da qualidade podem não ser importantes ou necessários, como, por exemplo, as fornecedoras de mercadorias, nestes casos, a inspeção e o ensaio final do produto seriam suficientes

NBR ISO 9004: Fornece orientações para a gestão da qualidade e os elementos do sistema da qualidade. Os elementos do sistema da qualidade são adequados para uso no desenvolvimento e na implementação de um sistema da qualidade interno abrangente e efetivo, com a finalidade de assegurar a satisfação do cliente. Não se destina a fins contratuais, reguladores ou de certificação.

Baseado nos 20 elementos da qualidade ISO 9001 – 1987. Existe uma correspondência de um para um entre os sistemas da qualidade da ISO 9001 e as políticas deste exemplo de manual da qualidade.

Frequentemente, o manual da qualidade é o documento núcleo necessário para a certificação. Os auditores do organismo de certificação revisam-no para ter certeza de que todos os elementos dos sistemas da qualidade da norma estão sendo tratados. Examinando o material que vem a seguir, você poderá conseguir compreender os pontos críticos das normas.

Primeiro deveríamos rever vários pontos. A ISO 9001, que só tem sete páginas, é a norma contratual da qualidade ISO 9000 mais abrangente. O presente manual da qualidade é mais longo que a norma porque detalha especificamente ações, mediante as quais a norma pode ser satisfeita. Em certos sistemas da qualidade, o manual pormenorizado descreve ações coerentes com os quesitos da ISO 9001, mas que vão além deles.

Por: Renan Bardine

Gestão pela Qualidade Total – GQT

Modelo Referencial

Princípios da Qualidade Total