O planejamento de recursos humanos deriva dos planos da organização visando satisfazer as necessidades de pessoal. Essas necessidades variam com as circunstâncias. Uma aciaria que passa por reduções em seus negócios precisa dispensar pessoas, enquanto uma empresa de semicondutores requer funcionários para produzir mais microchips e atender o aumento da demanda de mercado. A tomada de decisão em RH depende de a organização estar em declínio, em crescimento ou em posição estável.
O primeiro passo do planejamento de RH é conhecer o futuro da organização. O administrador deve saber o direcionamento da empresa, seus negócios e o crescimento esperado. A partir daí verifica se o número e o tipo certo de pessoas estão disponíveis para evitar contratações desnecessárias. Paralelamente à implementação do plano estratégico são realizadas as atividades de recrutamento, treinamento e demissão de pessoas. A seguir os resultados são avaliados para determinar se as atividades de recursos humanos estão contribuindo para os planos da organização.
A ARH tem passado por transformações. Nos anos 70 os administradores queriam evitar sanções ao maior número de regulamentações trabalhistas. A década de 80 foi marcada por custos de pessoal devidos a fusões e aquisições e a de 90, por questões ligadas a um local de trabalho global e competitivo.
Classificação
Previsões de demanda – as necessidades de pessoal da organização derivam do aumento da demanda de seus produtos. Assim, quando se fabrica um novo artigo, estima-se o tamanho desse mercado com base em projeções demográficas. A capacidade de fábrica e os diferentes tipos de trabalhadores-hora são determinados pela diferença entre as vendas futuras e as atuais.
Previsões de suprimento de mão-de-obra – a oferta de mão-de-obra é prevista em nível interno e externo à organização. Para estimar o número e a qualidade de seus funcionários a empresa utiliza um sistema de informação onde há um histórico da rotatividade de pessoal, demissões, promoções e transferências.
As previsões de oferta de mão-de-obra são realizadas em nível internacional, pois o mundo industrializado detém os empregos bem-remunerados e muitos recursos humanos especializados são formados nos paises subdesenvolvidos. Isso torna a administração da diversidade mais necessária, já que muitos desses trabalhadores são minorias (mulheres, deficientes e idosos) que esbarram nas leis protecionistas de imigração. O mundo dos negócios deixou de ser domínio dos homens brancos.
ANÁLISE DE CARGOS
A análise de cargos é um componente fundamental do RH. Consiste na descrição das tarefas, deveres e responsabilidades envolvidos no desempenho da função e na especificação de talentos, conhecimento e habilidades da pessoa que a exercerá.
A informação obtida na análise de cargos é a base dos programas de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e sistemas de recompensas. As organizações que a dotam obtém sucesso nos casos de rotinas trabalhistas e reconhecimento dos empregados por esclarecer o que é exigido para o desempenho eficaz.
RECRUTAMETO, SELEÇÃO E RECOLOCAÇÃO
• RECRUTAMENTO
É a formação de um grupo de candidatos a um cargo. Pode ser interno ou externo à organização.
Classificação
Interno – importante para evitar erros de contratação já que os empregados são familiarizados com a empresa. A oportunidade de promoção encoraja os empregados a permanecer na empresa e se esforçar por bons resultados. Os inconvenientes são as limitações dos funcionários em talentos e habilidades, levando a restrições no processo de seleção e dificuldades quando a empresa passa de uma fase de rápido crescimento para outra mais estável.
Externo – os anúncios em jornais são mais utilizados em cargos de massa por gerarem grande número de respostas. Algumas empresas pagam recompensas aos funcionários que indicam amigos a cargos internos. O recrutamento em universidades fornece grande número de candidatos com treinamento atualizado e ideias inovadoras.
A Internet e o compuserv são cada vez mais usados para anunciar vagas e reunir candidatos. O E-span lista cargos de funcionários e gerentes, e o Federal Job Oportunity lista vagas no governo americano.
• SELEÇÃO
Refere-se à identificação dos candidatos aptos para o cargo.
Classificação
Entrevistas – são o meio de seleção mais comum. Nas entrevistas não-estruturadas fazem-se perguntas diferentes a cada candidato, sendo proibidas as questões não-relacionadas ao trabalho. O entrevistador pode sondar o candidato com perguntas fora do script.
Nas entrevistas estruturadas fazem-se as mesmas perguntas a cada candidato. Explora-se o comportamento da pessoa e enfocam-se situações hipotéticas do desempenho a fim de verificar sua adequação ao cargo.
Busca de referências – a maioria das organizações quer conhecer a formação escolar e empregos anteriores das pessoas. No entanto é um meio de seleção sujeito a processos, quando o antigo chefe fornece ao empregador informações caluniosas sobre o candidato.
Testes de personalidade e habilidade cognitiva – os testes de personalidade são difíceis de defender nos tribunais. Medem traços como sociabilidade e energia do candidato. Os testes de habilidade cognitiva são os mais antigos e visam identificar o intelecto, compreensão verbal e aptidão numérica do candidato.
Testes biológicos – são instrumentos de seleção controversos. O exame de urina é utilizado na detecção do uso de drogas, e o genético verifica a tendência a contrair certas doenças. Os testes para detectar drogas são mais comuns, mas o aperfeiçoamento das técnicas pode aumentar a popularidade do teste genético.
Testes de desempenho – o candidato é observado atuando na função. Teoricamente os testes de desempenho destinam-se aos níveis gerenciais, porém são mais utilizados em funções como secretária e recepcionista.
Os grupos de avaliação (GAs) são testes onde os candidatos fazem exercícios que medem sua capacidade de liderar, tomar decisões e se comunicar. São realizados em grupo ou individualmente enquanto os gerentes de linha da empresa observam e comparam o desempenho dos candidatos.
Testes de integridade – utilizados para conferir a honestidade do candidato. São mais comuns os feitos com papel e lápis, onde a pessoa responde a perguntas como se já pensou em furtar ou se acredita que os outros furtam. Já os polígrafos, usados na detecção de mentiras, foram banidos da maioria das organizações.
• RECOLOCAÇÃO
Processo em que são dispensadas pessoas da organização. As demissões são individuais, quando o desempenho do candidato não condiz com os parâmetros, ou coletiva, em função de fusões e aquisições, desinvestimento e competição entre as empresas (downsizing).
Classificação
Demissão livre – o empregador pode dispensar o funcionário sem motivo, por um bom motivo ou mesmo um motivo errado. A lógica é a de que se o empregado tem liberdade para evadir-se do trabalho, o empregador também está livre para demiti-lo.
Políticas públicas – exceções à demissão livre. Quando o funcionário é demitido após denunciar a empresa por violação às leis ambientais, os tribunais podem argumentar que ele agiu em prol da comunidade. Os funcionários que compõem um júri também não podem ser demitidos.
Procedimentos disciplinares – medidas que tentam modificar o comportamento do empregado. A primeira infração é punida com advertência verbal. Reincidir no erro significa advertência por escrito, e mais uma vez, um dia de trabalho não pago ou ameaça de demissão. As sanções legais são abrandadas quando a empresa se esforçou para corrigir os erros do funcionário.
Entrevista de saída – o administrador deve discutir a dispensa com o funcionário. Na demissão individual, a indenização é previamente determinada. Nas demissões em massa, oferecem-se benefícios como aconselhamento de carreira, oficinas caça-talentos e serviços de planejamento.
TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
• TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Os investimentos das empresas americanas em treinamento têm sido maiores que os gastos públicos e privados com ensino. A General Motors tornou-se a maior instituição de ensino privado dos EUA, e o gasto anual da IBM com treinamento é maior que as despesas operacionais da Universidade de Harvard.
Os investimentos absolutos em treinamento parecem elevados, porém são muito pequenos comparados à folha de pagamento das organizações. A persistirem nos níveis atuais os trabalhadores estarão defasados para os cargos de alta tecnologia.
Outro impulso para o treinamento são os processos de melhoria contínua, já que o Departamento de Comércio americano concede prêmios às empresas que atingiram excelência na qualidade em seus produtos. O desenvolvimento é um processo complementar ao treinamento, onde são ensinados aos empregados habilidades mais amplas para o desempenho de suas funções atuais e futuras.
O treinamento começa com a identificação das funções e mensuração do desempenho individual e dos departamentos, a fim de reconhecer os pontos onde ele é necessário. Uma vez determinadas as necessidades procede-se à seleção do treinamento mais adequado ao período em que será realizado (durante o trabalho ou fora dele) e ao conteúdo. Alguns métodos de treinamento são as palestras, dramatizações, discussões de caso, modelagem de comportamento, leituras selecionadas, rotação de funções e treinamento de aprendizes.
• AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Análise da atuação do empregado em sua função fornece informações para tomar decisões relativas a salários e promoções e à documentação necessária a esses processos. Também é importante para identificar as necessidades de treinamento e aumento do desempenho através do feedback.
Classificação
Dados de produção – informações sobre o número de unidades vendidas (obtidas de um vendedor), produzidas (um operário) e lucros (um gerente).
Dados pessoais – taxas de rotatividade e absenteísmo e número de acidentes e queixas contra um supervisor.
Administração por objetivos – o subordinado e o supervisor podem concordar com fins específicos (objetivos) e delinear o cronograma e os critérios que determinarão seu atingimento. Os objetivos devem ser possíveis, como aumentar as vendas em um ano ou completar dois projetos em seis meses (no caso de um programador de computadores). Embora a APO encoraje o planejamento e desenvolvimento, a ênfase nas realizações em longo prazo frustra os planos de longo prazo da organização.
Medições subjetivas – o desempenho da pessoa é estimado a partir de seus traços. Foram desenvolvidas escalas para medir a liderança, iniciativa e atitude. Embora essas avaliações sejam comuns as estimativas subjetivas são muito imprecisas e impróprias para obter um feedback útil.
Nas escalas de comportamento todo comportamento do empregado é associado a um traço específico. Elas foram desenvolvidas para entender os traços que estão sendo medidos nas estimativas.
As escalas comparativas classificam os empregados desde os que apresentam o pior ao melhor desempenho. Na Hewlett-Pakard 10% dos empregados devem ser enquadrados como “excepcionais”, 40% como “muito bons” e “bons” e 10% como “inaceitáveis”. Os “inaceitáveis” devem ser aconselhados e se não melhorarem devem ser demitidos.
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Os empregados procuram manter seus funcionários através de sistemas de recompensas, conjunto de atividades de RH que envolve o pagamento de salários e benefícios. Embora os salários tradicionalmente sejam o foco de interesse, os benefícios têm elevado sua participação nos orçamentos perfazendo hoje quase 40% da folha de pagamento das empresas. Os empregadores tentam reduzir os custos com benefícios através de leis tributárias que abrangem benefícios não monetários como o seguro-saúde e os planos de pensão.
• REMUNERAÇÕES
São sistemas de recompensas que visam atrair, manter e motivar as pessoas na empresa. Além dos regulamentos de sistemas de compensação, as empresas equilibram os níveis e estrutura do salário e a produção individual na escolha do plano de pagamento mais eficaz.
O nível de salário é a comparação entre a remuneração da empresa e a média do setor. A maioria das organizações evita compensar salários relativamente baixos justificando-os através de bases financeiras em curto prazo. Mas o pagamento de altos salários dentro do setor atrai candidatos em épocas de desempenho ou intensa competição.
A estrutura de salários determina os preços das funções da organização. Funções cujo trabalho tem o mesmo valor são agrupadas, e cada grupo tem um piso e um teto salarial. O salário individual refere-se à experiência ou desempenho da pessoa, que faz com que ela receba pagamentos maiores que o ocupante de um cargo de igual valor dentro do grupo.
Classificação
Planos de incentivo individual – são os mais comuns. O desempenho do empregado é comparado a um parâmetro objetivo determinado. O pagamento é elevado a medida em que aumenta o desempenho. Quando bem definidos os incentivos individuais são altamente motivadores nos departamentos de vendas.
Planos de ganho partilhado – é o raciocínio do incentivo individual aplicado a um grupo de trabalho. Ajuda a poupar dinheiro, já que o pagamento é repartido entre os membros do grupo. Alguns planos se baseiam na proporção entre o custo da força de trabalho e o valor das vendas. Outros possuem comitês de funcionários que avaliam propostas para aumentar o desempenho.
Planos de lucro partilhado – concedem ao funcionário incentivos conforme a produtividade da unidade, do departamento, fábrica ou empresa. Por exemplo, há companhias divididas em grupos encarregados da mesma tarefa. Em cada grupo os parâmetros de produção são específicos e os funcionários recebem mais a medida em que ultrapassam os parâmetros.
• BENEFÍCIOS
São compensações que o trabalhador recebe em caso de acidente, demissão ou doença. Os benefícios, como os planos de incentivos, estão sujeitos a regulamentações. Alguns são exigidos por lei e outros são opcionais.
Classificação
Compensação para o trabalhador – apoio para empregados doentes ou que sofrem de dano relacionado ao trabalho.
Previdência social – fornece apoio financeiro aos aposentados e empregados incapacitados. Os fundos provém dos próprios empregados e trabalhadores autônomos.
Seguro-desemprego – fornece apoio financeiro aos empregados demitidos por motivos involuntários. As empresas sustentam o fundo, o que é um incentivo para manter as demissões em nível mínimo.
Entre os benefícios opcionais mais comuns estão o plano de pensão, o seguro hospitalar e o seguro de vida. Devido à ampla variedade de benefícios e diferenças nas necessidades dos funcionários, algumas empresas concedem créditos para os empregados escolherem os programas. Outros fornecem aos empregados o valor exigido no seguro de vida contra acidentes.
Não foi encontrada nenhuma referência sobre o processo de desligamento.
Por: Aleilson Alves
BIBLIOGRAFIA
Bateman & Snell. Administração – Construindo Vantagem Competitiva – p.p. 276-283, 286-290 e 292-293 – Editora Atlas S.A. – 1998
